我的朋友反映他们都被纸所困扰。小编为您精选了《公司财务论文范文(精选3篇)》相关素材，欢迎阅读！ （黑龙江省铁力林业局黑龙江铁力152500） 摘要：财务危机预警是公司财务治理的手段，是公司各类债权人对公司进行约束和控制、维护自身权利的约束机制。 。金融危机预警是借助金融危机预警系统来进行的。
集团公司对子公司的财务控制
[摘要 ] 集团公司对子公司的财务控制是通过一系列手段和方法来实现的。目的是通过财务管控更好地实现公司的管理，充分发挥集团公司的规模优势。提高集团公司市场竞争优势。
[关键词]集团公司；子公司；财务管控
集团公司对子公司的控制属于法人对法人的监控，具体包括股权、财务、销售、人事、系统控制等方面。其中，财务控制是非常重要的一个方面。集团公司的财务控制是指母公司通过拥有子公司的股权，按照有关法规、制度和各项标准，对相关的重大财务活动（包括融资、投资和经营活动）进行观察、检查、分析和控制。收入分配等）以及子公司促进子公司的行为。按照行为规范行事的必要性如下：
(1)是保证财务信息高质量的需要。集团公司与下属子公司之间存在信息不对称。一般来说，母公司处于信息劣势，子公司处于信息优势，因此子公司会因眼前利益而扭曲会计信息，从而达到操纵收益的目的。这种情况势必会对母公司的经营决策产生不利影响。 。母公司必须以财务控制为有力武器，通过一整套财务信息标准体系严格规范子公司，确保母公司根据准确的财务信息进行战略部署，协助子公司进行财务管理。 。
（2）确保集团公司对下属企业进行科学、正确的绩效考核，以满足公司的需要。从集团公司管理角度来看，考核的科学性、正确性直接影响集团公司激励机制的有效运行。建立科学合理的考核体系和方法对于集团公司十分重要。这一制度和方法的建立主要依靠财务控制。
（3）防范集团公司财务风险的需要。在集团公司的财务管理实践中，存在不少由集团公司为子公司的贷款提供担保，或者集团公司统一将资金借给子公司使用并统一偿还贷款的做法。在借入资金的过程中，集团公司及子公司无疑存在着财务风险。如何防控集团公司财务风险，是集团财务部门的重要职责。建立和实施科学的企业集团财务管控体系，是防控集团公司的重要举措。企业财务风险的强大工具。
（4）实现集团公司财务管理目标的需要。对于集团公司而言，当各成员公司追求财富最大化时，其整体财富可能并没有得到最大程度的实现。在确定各成员公司财务管理目标时，必须考虑集团公司整体利益，处理好局部利益与整体利益的关系。
（五）保障集团战略决策顺利实施的需要。战略决策是集团公司的重要职能之一。集团公司资源和市场优势的产生并不直接等同于各成员公司各自资源和市场能力的简单相加，更重要的是来自于它们在共同利益目标下聚合和运作的协同性和有序性。 。一个集团公司能否生存并持续发展，最关键的是集团总部及其成员企业能否整体形成一条思路清晰、未来增长潜力强劲的产业发展主线。通过财务监控，可以促使各成员企业服从集团战略决策的需要，顾全大局，确保变革所需的更有力的财务支持。
集团公司内部复杂的产权关系和多元化的财务主体，使得财务控制比非集团公司更加困难。设计一套适合集团公司独特的控制模型是必然的。这一模式的核心是如何处理好集团公司与子公司之间的关系，即实现集权与分权、控制与激励之间的最佳平衡。
1。为子公司配备财务经理，实施日常财务监控
对于集团公司委派的财务负责人，其人事关系、薪酬关系、福利待遇等均在母公司，费用由子公司支付。指定的财务负责人应当组织、监督子公司的日常财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，执行母公司的结构调整、资源配置、重大投资、技术开发等重大决策。到子公司的运营。预算中，监督和控制子公司各项预算的执行情况，审核子公司的财务报告，负责子公司财务会计人员的业务管理，定期向集团公司报告子公司的资产运营和财务状况。集团公司指定财务负责人，对子公司的重大财务会计活动和整个财务收支过程进行监督和控制。确保子公司财务会计信息真实、客观，切实保护集团公司权益。
2。加强定期或不定期审计，实现对子公司财务监督
审计在集团公司治理结构中发挥着不可替代的作用。从监督子公司经营规范性、保证财务数据真实可靠的角度来看，集团公司还必须对子公司进行定期或不定期的财务收支审计。子公司审计包括外部审计和集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计，而集团内部审计则主要由集团公司审计部门进行。内部审计部门的作用不仅是对子公司的财务工作进行监督，还对企业内部控制制度是否健全以及企业内部各机构履行指定职能的效率进行审计和评价。也是对其他内部环节进行监督和控制的主要手段。通过对子公司的审计，集团公司可以及时发现和纠正存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理的强大控制机制。
3。强化集团公司对子公司的授权管控
这主要是指集团公司防范财务风险的需要。在某项金融活动发生之前，按照既定程序进行控制，验证其正确性、合理性、合法性，并决定是否允许其发生。这种控制是一种事前控制。授权控制可以利用授权通知书明确授权事项和资金使用限制，特别是对一些容易发生损失和资产损失的重要项目，做出明确的规定可遵循。例如，母公司集中管理子公司资金后，可以授权子公司的投资和贷款项目，即子公司有权制定一定数额以下的投资和贷款项目计划。同时，母公司建立健全子公司对外投资、贷款的项目立项、审批、控制和检查制度，高度重视投资、贷款项目的跟踪管理，规范投资、贷款行为子公司。子公司授权管理的原则是对授权范围内的行为给予充分信任：授权之外的行为不予认可。除由子公司持有外，还应向公司相关部门下达授权通知书，按照授权业务严格执行和监督。
4。加强集团公司对子公司的资金管理
1。加强全面预算管理。预算作为一种控制机制和制度化程序，是实行资金集中管理的基本条件。为保证资金有序流动，必须落实和加强各级、全员参与的全面预算管理。资本预算一旦确定，就成为集团公司内部组织资金管理活动的法律依据，不能随意改变，否则集团公司管理就无从谈起。
2。实行资金集中管理。资金集中管理是指由统一的资金管理中心对集团公司的资金流向进行管理和控制。集团公司实行资金集中管理，主要原因有三：一是形成资本规模优势。通过对集团公司多级法人企业资金的集中管理，一方面可以降低现金的最低安全持有量，多余的资金可以用于短期投资，实现投资最大化资金效率；另一方面可以形成整体资金优势，提高集团公司的融资能力。二是形成金融信息优势。基金管理中心的专业基金管理人员可以有充足的时间和资源充分发挥专业优势，收集相关信息，管理集团公司整体基金运作。三是形成资金流动整体优化运行。资金管理中心优化整合集团公司各级资金流向。优化子公司本身的资金流被认为是次佳选择。集中管理的最终目标是实现集团公司整体资金流的全局优化。
3。建立以财务资金管理为核心的内部信息管理系统。建立以财务资金管理为核心的内部信息管理系统，是逐步实现整个生产经营过程中信息流、物流、资金流的集成和数据共享，有效解决信息不及时的基本问题。 、不对称、监管薄弱和滞后。 ，提供基础技术平台，保障集团公司预算、结算、监控等财务管理工作的规范化、高效化。集团公司财务资本信息是各种经营信息的汇总，也是经营决策的基础平台。
4。建立计算机网络系统，将各子公司的资金流动和预算执行集中在计算机网络上。母公司财务总监可以通过网络随时调用，查询任意子公司的财务状况，全面掌控各个环节。监控子公司经营状况，及时发现存在问题，降低子公司经营风险，防止子公司资产流失。
参考文献
[1] 万芳芳, 《集团公司对子公司进行财务控制的方法》, 《现代企业》, 2007(7)
[2]王健,《集团公司财务控制的实现方式探讨》,《会计之友》,2007(2)
[3]姚凌，混凝土工业集团财务控制研究》，《财会通讯(理财版)》，2006（11）
作者：王青霞
（黑龙江铁力林业局，黑龙江铁力152500）
摘要：财务危机预警是公司财务治理的手段，是公司各类债权人对公司进行约束和控制、维护自身权利的约束机制。金融危机预警是借助金融危机预警系统来进行的。财务危机预警系统是企业运用有效的财务和系统管理工具，根据企业的财务报表、经营计划、相关经营数据和收集的外部数据，采用定性或定量分析方法建立的分析预警机制。将企业可能面临的经营或财务危机风险提前报告给企业经营者和投资者，提示其提前分析原因并采取相应的预防措施，避免危机的发生。
关键词：金融危机预警；财务合同；公司财务治理
1。金融合约是金融危机预警有效发挥作用的保障
财务契约是指能够确定公司各利益相关者之间的基本关系，明确落实各自财务权利的归属，避免利益冲突，在各利益相关者之间形成相互制约和制约的状态的治理方法。这些合同主要包括股权合同、报酬合同、信贷合同和其他利益相关者合同。从经济学的角度来看，财务危机预警不仅是提醒公司各索赔人未来索赔的福利将减少，也是揭露公司财务负责人不当财务行为的手段。因此，为了防止不当财务行为的实施者操纵财务危机预警信息来掩盖公司潜在的财务危机，使财务危机预警系统发挥作用，有必要设计相应的财务合约，以确保财务危机的发生。金融危机预警信息真实、可靠并能够得到有效处理。
(1)股权合约与金融危机预警
我国中小股东利益保护机制滞后。国有上市公司股权结构普遍呈现“一股东主导”，拥有绝对控股权的大股东通过占用上市公司资金或公司内部关联交易对上市公司进行空心化。 ，最终导致公司陷入财务危机。这与公司治理水平低下、公司内部股权契约不健全密切相关。股权合同是股东之间就设立公司有关事宜签订的合同。用于协调股东之间的利益关系。其主要内容通常包含在各类公司章程、公司章程和证券监管法规中。由于大股东对公司经营事务有更多的了解和控制权，也更有能力通过各种方式转移财富，获取最大的控制利益。因此，即使企业的财务危机预警系统检测到潜在的财务危机，也很可能因财务控制权分布不均而导致预警信息失真或无效。因此，公司股东之间的财务合同除了常规条款外，还需要附加条款，以保证财务危机预警信息在股东内部透明，防止大股东操纵预警信息谋取私利。通常附加条款包括：一股一权，股东仅按照其拥有的股份数量享有投票权；股东权利和义务的制度化；财务预警信息报告部门必须是独立的，预警指标的真实性必须首先由外部审计部门独立核实；审计和预警信息必须同时发送给全体股东；关联交易应规范，所有会计处理方法统一透明，避免暗箱操作；财务预警信息披露后，必须向全体股东披露导致潜在财务危机的不当财务报表。行为并做出调整。
(2)薪酬合同与金融危机预警
薪酬合同是指股东与经理人之间签订的明确公司经营者权利和义务的合同。它规定了管理者在绩效良好时将受到的奖励，以及在绩效不佳或出现不良行为时将受到的惩罚。 。由于公司管理层可以直接干预财务信息的生成和报告，如控制公司会计政策的选择和变更、涉及公司利益的重大事项的披露时间和内容、会计内部会计制度的设计和执行等。因此，公司其他利益相关者很难对管理者的财务控制行为进行监督。由于信息不对称，经营者会在股东利益和自身利益之间寻求平衡，从而产生代理成本，并且由于掌握经营情况的直接信息，更容易控制财务状况。
财务危机预警系统是对管理者财务行为和绩效的终极考验。因此，为了使财务危机预警系统发挥作用，薪酬合同中必须增加以下条款：财务危机预警信号出现后，经营者必须向股东、债权人和利益相关者提供原因分析报告，并与外部管理层协商，对公司进行审查；经营者持股数量不得超过股权激励标准的5%。董事会有权对管理不善的经理进行处分或罢免；限制管理人员进行内部关联交易；制定多维度的公司绩效评价指标。经营者必须定期向公司股东或者债权人报告公司经营状况；金融危机警示信号消除后，经营者必须向董事会提交经独立审计机构审计的管理调整报告，以避免危机的发生；实施会计控制。
(3)信用契约与金融危机预警
在公司日常经营中，特别是在进行投资决策时，公司股东普遍偏好高风险、高回报的项目，而债权人则偏好风险低的投资项目，以保证资金安全。因此，当金融危机发生时，债权人往往是最积极的外部力量，要么支持公司破产清算，要么密切关注公司应对金融危机的情况。金融危机预警系统将成为债权人确保自身利益得到保护的有用工具。因此，债权人在与股东、管理者就融资等相关问题签订信用合同时，需要附加一些条款：金融危机系统的预警信息必须及时发送给债权人，债权人有权了解情况。处理措施；资金用途的限制，保证贷款的目的和用途一致；定期向债权人提供经过独立审计的财务报告；财务报表的计算口径和核算方法必须统一、透明；债权人有权定期走访公司，了解公司的经营情况和财务情况。
(4)其他利益相关者合约及金融危机预警
从某种程度上来说，企业是一系列契约的纽带，涉及股东、管理者、债权人、供应商、消费者、工人、政府等利益相关者。这些实体将自己的资源投入到企业中，并相应地拥有企业的所有权。因此，除了需要完善公司的股权契约、薪酬契约和信用契约来提高企业财务危机预警体系的有效性外，还需要完善以公司员工、供应商为代表的其他利益相关者的契约。和政府。实践表明，公司员工、供应商等利益相关者对即将陷入财务危机的公司发出的信号高度敏感。一旦出现危机信号，员工会提前辞职，供应商会撤货或撤资。等等，尽量减少他们的损失。
2。财务预警信息传输系统提升公司财务治理水平
在财务契约完备的前提下，金融危机预警体系有效；只有当财务预警系统达到有效性时，公司股东和管理者才能更好地采取措施，防止公司陷入财务困境。这就要求公司完善财务治理机制，利用财务契约体现公司财务控制活动中各主体之间相互制衡的动态控制机制，并在此基础上构建有效的财务预警信息传递系统。在这样的调控机制下，金融危机预警系统可以发挥应有的预警作用，为提高公司治理水平提供制度基础。
通过股东、经营者、债权人等利益相关者之间的相互制衡机制，建立企业财务危机预警体系。企业可以确保金融危机预警信息准确有效地传输和处理，并通过完善相应的财务合约来提高应对金融危机的效率。企业治理水平得到提升，具体表现如下：
（一）规范和明确股东、债权人的财务治理权利
一方面，财务危机预警的追加股权合同保证了股东有权了解和参与公司的日常经营、重大财务事项以及可能影响公司财务状况的重大事项。同时强调同股同权，避免“大股东贪污”等行为的发生。另一方面，信用契约的完善充分体现了债权人在公司财务治理中的作用。信用合同保证债权人能够定期了解公司的经营和财务状况，避免债权人盲目干预公司活动；同时，信用合同使债权人能够在金融危机预警信号出现时及时了解情况并采取相关行动，增强了债权人的金融治理能力。
(2)完善对经营者的激励和监督机制
委托代理理论认为，经营者的目标主要是追求个人效用的最大化，比如追求更高的报酬、在职消费等。可以说，经营者只会考虑个人效用的最大化。当公司利益与个人利益一致时，所有者的利益；相反，当经营者犯下错误，损害企业主利益时，经营者必然会操纵会计信息，使自己的责任最小化。在这种情况下，不完善的金融危机预警系统往往会失去作用。基于财务危机预警系统的薪酬契约，防止财务危机预警信息不受经营者个人掌控，完善公司对经营者的监督机制；同时，制定多维度的经营者绩效评价指标体系，对管理层的绩效进行监控。评价重点考察资本是否增值，给予经营者更大的经营空间，形成正向激励。
(3)强化外部审计监督体系
完善的财务危机预警体系强调外部独立审计机构的参与和决策，提高企业财务信息披露质量，进一步完善信息披露制度。公司经营状况特别是重大财务事项尽可能向广大中小股东披露，增加了公司决策的透明度，大大降低了公司股东或管理层滥用职权的可能性。通过操纵会计信息来侵犯公司的财务权利。同时，随着大量企业完善财务危机预警系统，独立外部审计机构行业必将迅速发展和成熟，必然提高企业整体会计信息披露质量。
(4)完善金融危机预警体系
与公司治理水平的提升相辅相成。大量研究表明，企业陷入财务危机的原因大多是由于公司治理水平低下造成的。因此，基于完整财务契约的财务危机预警系统不仅可以提供及时、准确的预警信息，保证公司采取相应措施发出预警，而且可以将公司各利益相关者之间的关系制度化。相互制衡、相互监督，从而提高公司治理水平。同时，提高公司治理水平可以保证公司资源的有效配置和各项经营和财务决策的有效执行，可以防止公司陷入财务困难。因此，完善金融危机预警体系与提高公司治理水平是一个相辅相成、相辅相成的过程，缺一不可。
参考：
[1]陈良华，孙健。公司治理与财务困境：来自上海股市的证据[J]．东南大学学报，2005，(9).
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[3]冯根富.中国公司治理基础理论研究回顾与思考[J]. 《经济学人》，2006，(3).
[4]蒋洪震，张明艳。企业财务失败现状及原因分析[J].会计通讯，2005，(2).
[5]张献志，袁克利.公司治理、金融契约与财务控制[J].会计研究，2005，(11).
作者：曹玉霜
现阶段，广大集团公司迫切需要构建适应集团发展的财务监控体系，及时堵塞各种漏洞财务失控，发挥财务管理的强大生命力，最终实现使所属子公司成为集团公司经济效益新的利润增长点的目标
集团公司财务控制是集团实施有效控制的基本手段之一。集团公司如何对其子公司实施财务控制是当前集团公司面临的一个非常重要的问题。集团公司的财务控制以投资者的所有权和企业法人的财产管理权为基础。从机制上看，财务控制的目标是实现企业财务价值最大化。它不仅仅指传统上对企业财务活动的合规性、有效性的控制，还应致力于企业资源的整合和优化，从而实现资源的优化配置，即资源消耗最小化，资源消耗最大化。提高利用效率，实现企业价值最大化，最终达到使所属子公司成为集团公司新的经济效益增长点的目标。
1。集团公司财务管控概况
1。集团公司财务管控的意义
集团公司是在现代企业高度发展的基础上形成的，以一个或数家大型企业为核心，以资本为主要纽带，依托共享的资源、产品、技术和管理，拥有一批具有共同利益的公司。 ，并在一定程度上是受核心企业影响的多个企业法人组织所形成的稳定的多层次经济组织。它是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定水平的产物。进入20世纪90年代后，集团公司按照《公司法》规范，积极探索建立母子公司体系。其中，母公司作为整个集团发展目标制定和实施的组织者和指挥者，其职能不再局限于自身简单的商品经营，更重要的是通过控股、控股等多种方式，它从事基于股权关系的业务。企业的资本运作和管理促进子公司的经营和发展，使整个集团公司作为一个有机整体有效协调经营、快速扩张，实现利润最大化的目标。
企业集团母公司对子公司的控制属于法人对法人的监控，具体包括股权、财务、销售、人事、系统控制等方面。其中，财务控制是非常重要的一个方面。结合集团公司的特点，集团公司财务控制的含义可概括为：母公司通过拥有子公司的股权，对子公司的相关重大财务活动进行观察、检查、分析和控制。子公司按照相关法规、制度和各项标准执行。 （包括融资、投资、收益分配等活动）和行为方法，鼓励子公司按照行为规范行事。
2。集团公司财务管控的必要性
（1）实现集团公司财务管理目标的需要。企业财务管理目标是企业财务管理活动要实现的目标，是评价企业财务活动是否合理的标准。财务活动的内容随着环境的变化而变化，相应的财务管理目标也必然发生变化。对于集团公司而言，当每个成员公司追求财富最大化时，其整体财富可能并没有最大化。因此，在确定各成员公司的财务管理目标时，必须考虑集团公司的整体利益，处理好局部利益与整体利益的关系。
（2）保障集团战略决策顺利实施的需要。战略决策是集团公司的重要职能之一。集团公司资源和市场优势的产生并不直接等同于各成员公司各自资源和市场能力的简单相加，更重要的是来自于它们在共同利益目标下聚合和运作的协同性和有序性。 。一个集团公司能否生存并持续发展，最关键的是集团总部及其成员企业能否整体形成一条思路清晰、未来增长潜力强劲的产业发展主线。通过财务监控，可以促使各成员企业服从集团战略决策的需要，顾全大局，确保变革所需的更有力的财务支持。否则，无论多么明智的战略决策，都只是“空中楼阁”，无法顺利实施。
(3) 确保财务信息高质量的需要。集团母公司与子公司之间存在信息不对称。一般来说，母公司处于信息劣势，子公司处于信息优势；母公司的目标是整个集团公司的股东财富最大化，而子公司的目标可能是自身利润最大化。这种信息不对称和目标相对不同，可能会导致子公司因眼前利益而扭曲会计信息，从而达到操纵收益的目的。这种情况势必会对母公司的经营决策产生不利影响。因此，母公司必须以财务控制为有力武器，通过制定完整的财务信息标准体系来严格规范子公司，增加其财务状况的清晰度和透明度，坚决杜绝任何欺骗行为，从而确保母公司根据准确的财务信息进行战略部署，协助子公司进行财务管理，实现“双赢”的效果。
（四）需要保证集团公司对下属企业绩效考核的科学性、正确性。从集团管理的角度来看，母公司对其投资的子公司进行绩效考核是非常重要和必要的，考核的科学性和准确性将直接影响整个集团激励机制的有效运行。因此，建立公平、公正、科学、合理的考核体系和方法对于集团公司来说非常重要，而这一体系和方法的建立主要依靠财务控制。
（5）防范集团公司财务风险的需要。在集团公司财务管理实践中，存在不少由集团母公司为子公司贷款提供担保，或者集团母公司统一将资金贷给子公司使用并负责统一偿还贷款的做法。在借款过程中，无论是集团公司还是子公司，无疑都存在财务风险。如何防控整个集团的财务风险，是集团财务部门的重要职责。建立和实施科学的企业集团财务控制体系是防范和控制整个集团财务风险的重要一步。防范金融风险的有力手段。
可见，集团公司的财务控制在集团公司的经济发展过程中起着决定性的作用。也是集团财务管理不可或缺的组成部分。它是保证集团公司整体利益实现的必要手段，对整个集团公司的发展起着至关重要的作用。意义。
2。集团公司财务管控模式类型及我国的选择
集团内部复杂的产权关系和多元化的财务主体，使得财务控制比非集团公司更加困难。因此，设计一套适合集团公司独特的控制模型是必然的。设计的核心问题是如何处理好母公司与子公司的关系，即实现集权与分权、控制与激励之间的最佳平衡点。笔者认为，集团公司对子公司的控制模式按照管理权限的集中程度可以大致分为三种：
1。集中式。所谓集权体制，是指主要财务决策权集中于母公司，母公司对子公司实行严格控制和统一管理的财务管理体制。集中制的优点是：由集团最高管理层统一决策，有利于规范各成员公司的行为，促进集团总体政策目标的实施；最大限度地发挥集团各种资源的复合优势，集中力量实现集团公司的总体目标，避免集团扩张带来的控制权丧失，降低财务风险。但中心化系统的缺点也很明显。集权管理总部必须具备极高的素质和能力，能够高效地收集各方面的详细信息。否则，可能会产生主观假设，导致重大决策失误；财务权力高度集中，容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；信息传递时间过长，可能会耽误决策机会。缺乏对市场的适应能力和灵活性，往往会导致“不团结，不团结”的局面。
2。分散型。分权是指大部分重大决策权集中于子公司，母公司主要间接管理子公司的财务管理体制。其主要特点可以概括为：“激活主线、释放支线、分级决策、集团化管理”。集团母公司将财务权力全面下放给子公司，子公司拥有自己的财务管理权和决策权，集投资中心、利润中心、成本中心于一体。集团高层只集中精力处理涉及集团整体利益和发展的少数重大财务决策，母公司几乎放弃了财务控制权。这种绝对分散的管理体制缺乏协调和管理。事实上，这让集团处于一个相对松散的局面，无法充分发挥集团的整体优势。企业内部“太子现象”严重，现在已很少采用。
3.混合型。即适度集权与适度分权相结合的相对成熟的财务管理体系。决策机构和执行机构各司其职，具有不同级别和性质的决策权限。该制度不仅可以充分发挥母公司的财务控制功能，激发子公司的积极性和创造性，而且可以有效控制经营者和子公司的风险。它能够适应集团公司组织规模扩大和信息中心下移的发展趋势，因此成为许多企业集团财务管理体系所追求的目标，也是企业集团财务管理体系的主流形式。世界大公司的管理系统。百事公司的实施是典型的混合模式。
从以上对集团公司各种控制模式的分析可以看出，集团公司的财务控制应贯彻集权与分权相结合的原则。绝对的集权和分权在现实中都是不可取的。我国集团公司必须选择具有中国特色的社会主义集团公司财务控制模式。目前，我国大多数集团公司都处于生命周期的初始成长期。现阶段集团公司的战略应该是稳中求发展，建立以集中为主、分散为辅的财务管理和财务控制机制。集团公司理顺所有关系体系后，过渡到更加成熟的阶段，然后适当加大放权力度。
3。集团公司财务管控发展目前存在的主要问题
集团公司作为一种企业组织形式，在资本主义国家起步较早。他们中的大多数不仅达到了相当的规模，跨越了生产行业和国界，还在世界经济舞台上发挥了举足轻重的作用，并拥有许多宝贵的管理经验值得学习。
在我国，集团公司起源于20世纪80年代的横向经济联盟。经过20多年的艰苦探索，随着股份制改革的进一步深入不断扩大和发展，逐步建立了以资本为主要纽带的现代企业和现代企业制度为基础的母子公司制度集团公司的内涵发生了实质性变化，放弃了集团公司内部的行政关系，为增强集团公司内部凝聚力、实施统一发展战略奠定了现实基础。目前，集团公司已在我国经济总量中占有重要地位。在为国家国民经济收入做出重大贡献的同时，其职能建设也不断加强，整体素质、竞争力和适应市场的能力也不断提高。随着改善，政企分开逐步实现，企业经济实力增强，涌现出联想、康佳、TCL等一批民族工业“领军力量”。
虽然集团公司的发展总体平稳，但整体来看，大部分企业仍处于成长期。集团公司管理水平的提高明显滞后于其成立速度。发展贪图更多、更快，管理和运营带有一定行政色彩等问题仍然普遍存在。与那些已经发展、规范、成熟的国际跨国集团相比，还有很大差距，亟待迎头赶上。尤其是我国加入世贸组织后，中国企业集团很可能面临着被“脱链”的跨国集团排挤的局面。
当前集团公司发展中存在的问题主要体现在以下几个方面：
1。集团公司产权控制不到位。目前，大部分集团公司已建立现代企业制度和必要的法人治理机构。由于传统管理体制的根深蒂固影响、企业发展时期各项配套措施的不完善、各利益主体之间的矛盾等，集团公司无法行使其职权。说到财务管控，难免会发生一些冲突。
2。集团公司运行机制不健全，财务监管不完善，财务政策缺乏整合。有效的金融监管要形成健全的运行机制。由于集团公司规模庞大、管理层级多、利益关系复杂，集团公司的财务控制尤其需要健全的控制机制和政策。目前，部分集团公司自身尚未建立起母子公司衔接的财务监管机制。缺乏全流程的财务监控，监管不到位，监管力度不够。此外，集团公司无法从整体发展的战略高度统一安排投融资活动。子公司独立运作，追求局部最优，损害集团整体利益。投资回报下降、债务规模失控等现象削弱了集团整体优势。且功能全面。
3。职能不明确、机构庞大、管理链条过长。一些集团公司按照规划的行政体制设立机构，基于法律和行政关系进行多层次的管控。子公司设立了相应的机构。职能机构之间职责不清，管理链条仍然过长。因此，如何合理设置组织架构，优化业务流程，让财务控制更好地服务集团发展，是我们在考虑集团公司财务控制问题时需要认真思考的问题。
4。激励机制不完善，子公司缺乏活力。集团公司内部，所有权和控制权是分离的。拥有所有权的投资者将公司的日常经济管理委托给管理者。由于管理者和投资者的目标函数存在差异，会产生代理成本，从而影响企业的效率，因此，应通过让管理者承担部分风险（如持有一定数量的股份）来约束企业的经营效率。实现与委托人的激励相兼容。可见，激励机制是解决委托代理问题、完善财务控制的必要手段。然而，由于历史、经济、政治等原因，我国现行的激励机制还很不完善。经营者的利益没有真正与子公司、员工的利益结合起来，没有与企业的经济效益真正挂钩。缺乏强有力的激励和约束机制，影响了人才的真正施展。子公司集中管理没有积极性，组织不够灵活，适应性差。
5.财务控制集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制。许多集团公司在事前决策形成之后，对于进一步的财务管理工作，往往止于年度利润规划。他们满足于制订出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标，而没有进一步将决策具体化，编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算。
从对上述问题的分析中可以看出，我国集团公司目前的财务控制体系仍处于初级的摸索阶段，难以适应目前集团公司发展壮大的需要。因此，现阶段广大的集团公司迫切需要构建一个适应集团发展的财务监控体制，及时堵住各种财务失控的漏洞，发挥出财务管理强大的生命力，最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目标。
作者：赵 榕
